Darbuotojų motyvavimas testuoja ir darbdavius, ir įstatymą

2018-02-26

 

Jaunoji darbuotojų karta nebesupranta sovietinio anekdoto apie sandėlininką, kuris išdirbęs pirmąjį mėnesį nustemba, jog už darbą sandėlyje „dar ir algą moka“. Nepriklausomoje Lietuvoje augantis darbo rinkos dalyvių sąmoningumas, socialinė atsakomybė ir organizacijų kultūra stipriai veikia visą verslo aplinką. Darbdavio ir darbuotojo santykis kinta – abi pusės tampa lygiaverčiai partneriai, kurie dėl bendros gerovės rūpinasi vienas kitu.

 

Pažangių įmonių biuruose jau nieko nestebina specialiai įrengti poilsio ir žaidimų kambariai, galimybė dirbti iš namų ar darbdavio apmokama narystė sporto klube.

 

„Kai į Lietuvą ateina garsi tarptautinė kampanija, ji darbuotojams pasiūlo įvairias papildomas naudas, diegia skatinimo programas, nes nori, kad darbuotojai būtų laimingi, galėtų netrukdomi susitelkti į darbą ir efektyviai atlikti užduotis. Juk bendrą įmonės rezultatą lemia kiekvieno darbuotojo pastangos ir indėlis. Tai yra verslo logika, o ne įstatymo prievolė“, – sako advokatų kontoros „Ellex Valiunas“ darbo teisės ekspertas Rimantas Stanevičius. Teisininkas pripažįsta pastebėjęs, kad užsienio kompanijų praktika verčia tobulėti ir lietuviško kapitalo bendroves, kurios taip pat siekia pritraukti ir išlaikyti geriausius darbuotojus.

 

Ekspertai sutaria, kad motyvuojant darbuotojus įmonėms dar yra kur pasitempti. „Pavyzdžiui, Lietuvoje dar nėra populiari nuotolinio darbo galimybė, trumpesnė darbo diena ar keturių darbo dienų savaitė. „Eurofound“ 2017 m. ataskaita rodo, kad galimybe dirbti nuotoliniu būdu Lietuvoje pasinaudoja tik 13 proc. darbuotojų, kai Danijoje – net 37 proc., Švedijoje – 33 proc., – pažymi ISM universiteto Vadovų MBA programos direktorė Audronė Nakrošienė, – Be to, Lietuvoje motyvacinės sistemos dažniausiai sukuriamos ir įdiegiamos didelėse ir vidutinėse bendrovėse. Mažose įmonėse nėra personalo vadovo pozicijos, ir tai yra natūralu – pagrįsta verslo sąnaudomis“.

 

 

Bendrovės „Intermedix“ paslaugų centro žmogiškųjų išteklių direktorė Simona Vabalė teigia, kad visi darbuotojai, nepaisant to, kurioje pasaulio vietoje dirba, visų pirma nori gauti sąžiningą darbo užmokestį, atitinkantį jų kompetencijas, reikalingas darbe. „Be to, organizacijos nariai siekia augti, tobulėti, daryti reikšmingą pokytį. Kiekvienas darbuotojas nori priklausyti komandai ir jaustis jos dalimi“, – sako Kaune įsikūrusio JAV bendrovės paslaugų centro atstovė. Pasak jos, tarptautinės kompanijos darbuotojų motyvacijos sistemos turi atitikti konkrečiame regione dirbančių darbuotojų poreikius. „Skirtinguose regionuose gali skirtis darbuotojų demografinė situacija, poreikiai, kultūrinės normos, tam tikri įstatymai ir kita. Pavyzdžiui, Jungtinėse Valstijose viena iš svarbiausių papildomų naudų yra laikomas sveikatos draudimas, nes, kaip žinia, JAV sveikatos priežiūros ar gydymo paslaugos yra labai brangios“, – dėsto p. Vabalė.

 

Vilniaus universiteto Ekonomikos ir verslo administravimo fakulteto doc. dr. Asta Stankevičienė pastebi, kad dabartinės skatinimo tendencijos yra orientuotos į darbuotojų įgalinimą ir įsitraukimo į darbą didinimą, žaidimo elementų darbe naudojimą, darbuotojų kūrybiškumo ir asmeninių iniciatyvų darbe skatinimą, įvairių sveikatinimo programų plėtrą, jaukios ir pagarbios atmosferos kūrimą ir palaikymą. „Žinoma, šios tendencijos dar yra ryškiausios IT, telekomunikacijų, finansų, stambesnėse prekybos organizacijose, kurios kovoja dėl geriausių darbuotojų šalyje. Kituose sektoriuose vis dar vyrauja standartinės motyvacijos formos, kai akcentuojamas materialinis veiksnys, o į darbuotojų lūkesčius orientuotos skatinimo priemonės taikomos mažesniu mastu“, – apibendrina doc. dr. Stankevičienė.

 

 

Nustatyti darbuotojų poreikius bei lūkesčius yra viena svarbiausių žmogiškųjų išteklių specialisto užduočių. Vadovui irgi tenka svarbus vaidmuo. Doc. dr. Stankevičienė pastebi, kad verslo organizacijose, skatinant darbuotojus, kinta ir jų vertinimo specifika – vis didesnis dėmesys skiriamas neformaliam grįžtamajam ryšiui. „Kai kurios organizacijos yra atsisakiusios tradicinio formalaus kasmetinio vertinimo (arba jis nėra toks svarbus bei derinamas su neformaliu vertinimu), užtat grįžtamasis ryšys yra teikiamas kasdien gyvai ar virtualiai, be to, kas savaitę vyksta motyvaciniai kiekvieno darbuotojo pokalbiai su vadovu. Dažnas bendravimas su vadovais, pagrįstas pasitikėjimo ir pagarbos santykiais, padidina darbuotojų įsitraukimą. Todėl pastebimai plinta ugdančioji (koučingas) ir pasidalytoji lyderystė, kai kiekvienas asmuo gali būti atskiros užduoties ar projekto lyderis“, – sako doc. dr. Stankevičienė. Anot pašnekovės, sėkmingai dirbančios organizacijos gerai supranta, kad darbuotojų motyvacijai didelę įtaką daro efektyvi komunikacija ir vadovavimas, atitinkantis darbuotojų lūkesčius.

 

Tam pritaria ir „Intermedix“ paslaugų centro žmogiškųjų išteklių direktorė Vabalė: „Šiuolaikinėje organizacijoje vadovas atlieka itin svarbų vaidmenį įgalinant savo darbuotojus, padedant jiems augti ir jaustis reikalingiems, formuojant viziją bei tikslus, kurie padėtų siekti ne tik organizacijos, bet ir darbuotojų asmeninių tikslų“. 

 

 

Moksliniai tyrimai rodo, kad didėjant darbuotojų motyvacijai, didėja jų produktyvumas, kūrybiškumas, o tuo pačiu ir įsitraukimas bei lojalumas. „Tačiau tiesiogiai išmatuoti, kurios konkrečios motyvacinės sistemos yra naudingiausios, labai sudėtinga, o dažnai ir visai neįmanoma. Organizacijos, ypač IT sektoriuje, yra priverstos konkuruoti dėl darbuotojų, siūlydamos įvairias skatinimo priemones, kurios tapo elementariu standartu panašaus pobūdžio organizacijose. Tad darbuotojų lūkesčiai tampa tokie, jog naujoje darbovietėje neradę patogios poilsio zonos, virtuvės ar žaidimų kambario, jie gali nusivilti, būti demotyvuoti“, – teigia doc. dr. Stankevičienė.

Darbo vietos aplinka ir nefinansinės skatinimo priemonės yra ypač svarbios daugumai vadinamosios Y kartos atstovų. Nepriklausomoje šalyje gimę ir užaugę jaunuoliai kur kas mažiau jaudinasi dėl finansinio saugumo, intensyviau ieško galimybių realizuoti savo pomėgius ir išreikšti asmenybę. Y karta iš darbdavių kur kas dažniau tikisi lanksčių darbo sąlygų, per darbo pokalbius domisi galimybėmis įsitraukti į bendrus organizacijos sporto, laisvalaikio užsiėmimus bei savanorystės projektus, taip pat pageidauja įvairių mokymų.

 

Ponia Vabalė atkreipia dėmesį, kad darbuotojų poreikius labiau lemia ne priklausymas tam tikrai amžiaus grupei, o skirtingi gyvenimo etapai. „Pavyzdžiui, ką tik į rinką įžengusiam naujam darbuotojui labai svarbus pažinimas, augimas, naujų sričių išbandymas siekiant surasti savo vietą. Kuriantiems šeimas labai svarbus finansinis stabilumas, darbo laiko ir poilsio balansas. Kitiems – tikslas ir prasmė, profesinis ir asmeninis augimas, iššūkiai. Šie elementai keičia vienas kitą skirtingais darbuotojo gyvenimo etapais, ir tai yra normalus procesas. Darbdavys turi stengtis subalansuoti visų poreikius ir suteikti darbuotojams visapusišką pasitenkinimą darbu“, – sako „Intermedix“ paslaugų centro žmogiškųjų išteklių vadovė.

 

 

„Organizacija, motyvacijos priemonėmis padedanti savo darbuotojams išlaikyti tinkamą darbo ir asmeninio gyvenimo balansą, apsaugo savo narius nuo streso, sveikatos sutrikimų. Todėl, pavyzdžiui, galimybė dalinai derinti mažamečių vaikų ar pagyvenusių tėvų priežiūrą, o taip pat galimybė dirbti iš namų, prasčiau pasijutus, motyvuoja darbuotojus“, – sako ISM Vadovų MBA programos direktorė Nakrošienė ir priduria, kad darbuotojus taip pat motyvuoja organizacijos skaidrumas, aiški atlygio sistema ir sąžininga motyvacinė sistema, kada darbuotojas nesijaučia nuskriaustas, negavęs tam tikrų skatinamųjų priemonių, nors jaučiasi dirbantis vienodai gerai, kaip kiti kolegos.

 

Ponia Vabalė priduria, kad darbuotojų skatinimo programos yra organizacijos vertybių atspindys: „Kiekviena organizacija, turinti aiškias pamatines vertybes, jas pilnai integruoja į kasdienį bendrovės gyvenimą ir procesus. Todėl tos organizacijos, kurioms vertybės nėra vien tik skambūs žodžiai, siekia, kad kiekvienas įmonės procesas atitiktų ir stiprintų vertybinį pagrindą. Tai galioja net ir kalbant apie premijavimo sistemas. Pavyzdžiui, komandiškumą skatinanti organizacija netaikys darbuotojų konkurenciją skatinančios premijavimo schemos“.

 

 

Bendrovėse vykstantys procesai rodo, kad darbdavių ir darbuotojų santykiai keičiasi. Aukštą pridėtinę vertę kuriančio verslo vadovams tenka vis smarkiau konkuruoti dėl aukštos kvalifikacijos darbuotojų. Savo ruožtu darbuotojus domina ne tik atlyginimas, bet ir daugybė kitų sąlygų – jie nevengia lyginti Lietuvoje ir kitose ES valstybėse veikiančių kompanijų.

 

Per porą dešimtmečių įvykę verslo aplinkos pokyčiai politikus privertė iš naujo įvertinti darbo santykius, kurie nepriklausomoje Lietuvoje ilgą laiką buvo apibrėžti pagal sovietinį šabloną. Po ilgų diskusijų pernai buvo priimtas naujas Darbo kodeksas (DK). Įstatymo kūrėjai yra pažymėję, kad naujoji tvarka darbo santykiams suteikia daugiau lankstumo, atveria daugiau darbdavio ir darbuotojo susitarimo formų ir sukuria palankesnes sąlygas motyvacijai augti.

 

Advokatų kontoros „Ellex Valiunas“ ekspertas Stanevičius įspėja, kad nuo įstatymo įsigaliojimo prabėgęs pusmetis yra per trumpas laikas pokyčiams pasverti. „Įstatymo taikymo praktika dar nėra susiformavusi, esame pereinamojoje stadijoje, todėl ir teisininkams, ir Darbo inspekcijai tenka daug konsultuoti verslą“, – konstatuoja darbo teisės ekspertas.

 

Ponas Stanevičius pažymi, kad finansinio skatinimo atžvilgiu DK aptaria darbuotojų premijavimo klausimą – nustato du premijų tipus. Pirmojo tipo premija skiriama už tai, ką darbuotojas atlieka pagal darbo sutartį. Kaip pavyzdį teisininkas pateikia pardavimų sektoriuje dirbančių profesionalų atvejį: „Jeigu pavyksta parduoti daug, darbuotojas gauna atitinkamą procentą. Jeigu pardavimai maži, planas neišpildytas – premijos nėra“.

 

Antrasis premijų tipas, vadinamasis tryliktas atlyginimas, anot teisininko, yra darbdavio diskrecija: darbdavys jį gali mokėti, gali nemokėti. „Pavyzdžiui, metų pabaigoje darbdavys mato, kad įmonės rezultatai geri, todėl nori sukauptu gėriu pasidalinti – pagal aiškų algoritmą tryliktąjį atlyginimą sumoka visiems arba ne visiems darbuotojams. Svarbu, kad nebūtų diskriminacijos“, – pažymi p. Stanevičius.

 

Tad, jeigu pirmuoju atveju darbdavys pagal sutartį yra įpareigotas mokėti premiją, nes darbuotojas pasiekė nustatytus tikslus ir atlygį uždirbo, tai antruoju atveju viskas priklauso vien nuo darbdavio sprendimo. Pasak „Ellex Valiunas“ eksperto, šie du premijavimo tipai yra populiari tarptautinių kompanijų praktika ir dažnai abu tipai yra derinami tarpusavyje – taikomas miršus premijavimo variantas. „Pirmojo tipo premija skatina darbuotoją vykdyti metinį planą ir nuolat siekti rezultatų. Antrojo tipo premija atskleidžia įmonės lūkestį išlaikyti darbuotoją – darbuotojas turi ne tik gerai dirbti, bet ir išdirbti, tarkime, vienerių metų laikotarpį, už kurį yra mokamas tryliktasis atlyginimas. DK įstatyme nėra aiškiai nusakyta, kaip antrojo tipo premija gali būti siejama su darbuotojo įsipareigojimu išdirbti įmonėje atitinkamą laikotarpį. Tad užsienio praktiką Lietuvoje norinčios taikyti tarptautinės kompanijos, galvodamos apie lankstumą, galėtų į savo skatinimo sistemos taisykles įvesti nuostatas, ar darbuotojas gauna antrojo tipo premiją, jeigu neišdirba numatytą laikotarpį, ar negauna“, – atkreipia dėmesį p. Stanevičius. Vis tik, pasak eksperto, veikiant proaktyviai su teisės profesionalų pagalba galima pašalinti ne vieną dėl neapibrėžtumų kylantį DK klaustuką ir taip įmonėje sukurti efektyviai veikiančią darbuotojų motyvacijos sistemą.